Innovación: ¿Competencia, Proceso o Cultura?

Foto: Bas Masseus en Pexels

Más que una moda, la innovación se ha convertido en parte del ‘establishment’ y en la explicación más directa, para cualquier fenómeno organizacional.

Por ejemplo, cuando hablamos de los fracasos míticos, como Blockbuster o Kodak, se deben a falta de innovación. Por otro lado, los negocios más exitosos, como Amazon o Apple, tienen la innovación en su ADN.

Teniendo esto en cuenta, si analizamos las tendencias, las empresas latinoamericanas desean emular la innovación para lograr el éxito, con un abordaje desde diferentes perspectivas que se pueden clasificar de la siguiente forma:

1. La innovación como competencia: consiste en formar a los individuos para contar con las destrezas y conocimientos necesarios para ser más innovadores. Este  abordaje da prioridad a la persona y la ve como la fuente principal de la creatividad y la acción innovadora.
2. La innovación como proceso: establece una serie de pasos para generar soluciones novedosas, seleccionarlas, probarlas y «lanzarlas al mercado», bien sean para clientes internos o externos.
3. La innovación como cultura: establece la necesidad de una transformación profunda, para que los principios de la organización estén alineadas con la innovación y permeen en el comportamiento de los individuos y los equipos de trabajo.

Aunque los tres abordajes son válidos, ninguno es suficiente por sí sólo. Siempre será necesario establecer estrategias que permitan cubrir la innovación en sus tres dimensiones, como competencia, proceso y cultura. Por tanto, es clave alinear los tres aspectos, para que la innovación sea parte de la organización, definiendo:

a) ¿Cuáles son los objetivos de la innovación? Ej: competir en nuevos mercados, diversificar ingresos con nuevos productos, etc.

b) ¿Cuáles son las capacidades y retos para innovar en la empresa?

c) ¿Cuál es la principal fortaleza actual de la innovación en la organización? ¿Cultura, procesos o competencias?

¿Gestionar la información o el conocimiento?

Es muy fácil confundir la información y el conocimiento. Este error llega a difundirse con tal facilidad, que encontramos organizaciones que afirman que gestionan el conocimiento porque cuentan con un repositorio de documentos.

La diferencia entre información y conocimiento es muy sencilla de entender a través de un ejemplo. Cuando preparaba mi tesis de pre-grado, perdí los documentos de trabajo y borradores que había elaborado por un virus informático que dañó mi computador y los respaldos que había hecho*. Debí reconstruir el trabajo realizado a través de retazos, notas en cuadernos, fotocopias y observaciones de mi tutor que me había entregado en papel.

Este evento desafortunado fue, principalmente, una pérdida de información. Ni mi tutor ni yo perdimos el conocimiento que necesitábamos para completar la investigación, a pesar de que sufrí un enorme revés que me retrasó e hizo que debiera postergar mi graduación por un año más.

El conocimiento es muy distinto, aunque me resulte imposible menospreciar el valor de la información, dada mi experiencia personal. El conocimiento depende de las personas que lo “poseen”, sólo puede resguardarse parcialmente en el mejor de los casos y vive un proceso constante de evolución a través de la resolución de problemas y las conversaciones dentro de los equipos de trabajo.

En definitiva, es muy importante tomar en cuenta que la gestión de la información es una palanca fundamental para gestionar el conocimiento, pero no es suficiente. La gestión de conocimiento, por definición, debe acercar el conocimiento experto a quiénes lo necesitan, de manera oportuna y eficaz. Para ello, es indispensable tener en cuenta la relevancia de las conversaciones, las interacciones entre expertos y aprendices y las relaciones que deben construirse dentro y fuera de las organizaciones para mantener vivo el flujo de conocimiento.

*Lo cual hace evidente lo práctico que es contar con las tecnologías Cloud actuales.

Experiencia satisfactoria o transformadora: El reto del e-learning en entornos organizacionales

Cuando converso con mis colegas y clientes acerca del e-learning, suelen saltar a la mesa las tendencias más recientes tales como: el microlearning, la gamificación y el mobile learning.

Luego de dejarnos llevar un poco por la curiosidad y hablar de lo que “está de moda”, sigue en pie una de las principales preocupaciones cuando se habla de educación digital, que ha sido, históricamente, una de las barreras más importantes para la adopción del e-learning: la calidad.

Al definir los estándares de calidad deseados para el e-learning es necesario comprender la experiencia de aprendizaje como el resultado de un sistema entrelazado, donde las estrategias establecidas, los recursos disponibles y las características de los participantes deben estar alineadas para lograr los objetivos planteados.

En este sentido, al igual que en cualquier modalidad de enseñanza-aprendizaje, es necesario preguntarse:

1. ¿Cómo contribuyen las estrategias y recursos empleados en el logro de los objetivos de aprendizaje?
2. ¿Cuáles son las mejores estrategias que se pueden implementar con base en los recursos disponibles?
3. ¿Cuáles hábitos y preferencias en el aprendizaje tienen los participantes en común?
4. ¿Cómo se evidenciará que los participantes lograron los objetivos de aprendizaje?
5. ¿Cuál es la opinión que se desea generar en los participantes respecto al programa?

Podría decir que existe una tradición alrededor de evaluar la calidad de los programas en torno a la satisfacción del participante. Sin embargo, si lo vemos desde la perspectiva del aprendizaje organizacional como solución a los aspectos críticos del negocio, la experiencia del usuario en e-learning es un catalizador de la adquisición de conocimiento y del cambio en el comportamiento que debe hacerse evidente en el desempeño de los participantes.

Por tanto, el énfasis excesivo en la satisfacción del usuario, puede ser perjudicial. Tal como muestra una investigación reciente de CEB en 2016, un 78% de los empleados se muestran satisfechos con los productos que ofrecen las áreas de Capacitación y Desarrollo, pero sólo el 37% aplica el aprendizaje en su puesto de trabajo.

Teniendo esto en cuenta, es indispensable retomar el aspecto estratégico de la educación digital, tomando de las tendencias aquellos aspectos que son aplicables, relevantes y de valor para los problemas de negocio y/o institucionales a los que se hacen frente.

En resumen, para conocer la calidad del e-learning, es recomendable medir el desempeño de los  participantes en sus puestos de trabajo, en términos de los resultados que las organizaciones esperan obtener después de participar en un programa. Por ejemplo, si su equipo gerencial fue formado en técnicas de retroalimentación: ¿cuáles son las experiencias que han vivido aplicándolas? ¿Cuáles han sido los cambios que han obtenido en sus equipos de trabajo mediante estas nuevas técnicas? Un participante satisfecho es reconfortante, pero uno que se siente más empoderado y confiado al explorar la aplicación de nuevos conocimientos en la práctica, es transformador.

Retar vs. Facilitar

«Ningún mar en calma hizo experto a un marinero» – Anónimo

Cada vez que facilito un taller, me encuentro con la disyuntiva de cuánto debo retar a los participantes para brindar una experiencia de aprendizaje realmente efectiva, sin abandonar la función principal de facilitador.

Este dilema nace de la práctica: en los proyectos, para involucrar a diferentes personas, es indispensable adecuar el lenguaje, la complejidad de los conceptos y establecer puentes entre expertos de TI y profesionales de otras áreas.

Por ello, al preparar las actividades de formación, me hago las siguientes preguntas:

• ¿El contenido es comprensible, interesante y aplicable?
• ¿Las actividades grupales e individuales son relevantes para el contexto de trabajo?
• ¿Los problemas planteados en las actividades grupales son retadores?
• ¿Cómo puedo promover que los participantes expertos enriquezcan el aprendizaje del grupo?

Al guiarme por estas preguntas durante la preparación se me ha hecho mucho más sencillo abordar este dilema. Gracias a ello, he percibido que los participantes se muestran cada vez más involucrados, son generosos con sus conocimientos, se atreven a preguntar más y posteriormente aplican lo aprendido en sus proyectos y rutinas de trabajo.

En mi experiencia, la experiencia de aprendizaje es más enriquecedora cuando se facilita la comprensión de los conceptos pero se ofrecen retos para su aplicación. Ese es, en mi opinión, el balance que debe promoverse en la facilitación del aprendizaje para vencer la tradición de las bajísimas tasas de aplicación de los contenidos de los talleres en los puestos de trabajo. Una poca comprensión de los conceptos y la escasez de retos para aprender convierten a las experiencias de aprendizaje en eventos sociales de alto costo y de bajo impacto en el desempeño organizacional.

El extraño caso de la fuga de conocimiento

La fuga de conocimiento como problema

Es muy común la preocupación actual por la fuga de conocimiento en las empresas, cuando las relaciones de trabajo están cambiando tan radicalmente. Mis padres mantuvieron su primer trabajo con orgullo hasta la jubilación. Esta proeza es ahora inimaginable y, para la mayoría de los profesionales jóvenes, indeseable.

La fuga de conocimiento crea en muchas empresas, el temor a perder el conocimiento y desperdiciar recursos en la formación de la gente. Ante esta perspectiva, muchos directivos no saben realmente qué hacer. Los que tienen más idea promueven la documentación de los procesos a fin de preservar el conocimiento empresarial. Sin embargo, esta perspectiva es extremadamente limitada y, rara vez, se prioriza cuáles son los conocimientos clave de la empresa y cuáles pueden documentarse razonablemente.

El conocimiento como variable empresarial

El conocimiento es una variable escurridiza, especialmente en el mundo de los negocios, donde la medición es hecha bajo premisas que suelen dar preferencia a la facilidad de análisis e interpretación por encima de la precisión.

Adicionalmente, las relaciones de poder basadas en el conocimiento están cambiando aceleradamente. La difusión de la información, la masificación de la educación abierta en línea, una población de adultos profesionales cada vez más desconfiada y el colapso de las instituciones tradicionales, son tendencias que están poniendo en jaque nuestra forma actual de entender la importancia del conocimiento, nuestra valoración de los expertos y la dualidad experto/autoridad en nuestras vidas cotidianas.

En este contexto, considerar el conocimiento como activo empresarial y repensar el capital intelectual son elementos que perdieron su empuje inicial en la gestión, pero que no por ser difíciles de aplicar deben ser descartados a priori. En mi opinión, el quid del asunto no es tanto medir el conocimiento, sino medir el resultado que tienen actividades concretas de gestión de conocimiento para la empresa.

¿Qué se puede esperar de la Gestión de Conocimiento?

Es típico preguntarse como medir la efectividad de la gestión de conocimiento. Para responder esta pregunta, lo más sencillo es identificar primero qué es lo que se quiere lograr a través de la gestión de conocimiento. En función de esta premisa es que puede realmente lograrse establecer un alcance y expectativas acertadas al respecto. Los indicadores genéricos no podrán legitimar la práctica de gestión de conocimiento en la empresa, así como tampoco permitirán tomar decisiones informadas acerca de las estrategias de gestión de conocimiento.

Es indispensable crear indicadores basados en los objetivos trazados desde un principio y emplear principios elementales de estadística que permitan establecer si la introducción de la gestión de conocimiento en la empresa genera cambios en el desempeño organizacional.

La gestión del conocimiento puede, por ejemplo, reducir el tiempo de formación de un nuevo ingreso, reducir los costos de formación de personal, acelerar la creación de nuevos productos y/o servicios, mejorar los tiempos de respuesta de las áreas de servicio y acelerar las mejoras de los procesos. Sin embargo, para poder medir el impacto en estos términos, es indispensable medir cada uno de estos aspectos antes de implantar la gestión del conocimiento en la empresa y definir cómo se espera que tenga impacto la misma sobre los resultados del negocio.

En conclusión, los resultados que pueden obtenerse de la gestión de conocimiento dependen, en gran medida, de la adecuación al problema que enfrenta. Ante la fuga de conocimiento, es vital, establecer realmente si la gestión de conocimiento la solución más acertada y cuáles soluciones complementarias, desde la gestión del talento, procesos y tecnología pueden llevarse adelante.

Antes de emprender una iniciativa de gestión de conocimiento es necesario establecer el alcance de una manera realista y ser pragmáticos en la definición de los objetivos. El fracaso de las iniciativas de gestión de conocimiento, está atado, en general y paradójicamente, al desconocimiento de metodologías concretas y un manejo demasiado intuitivo de las mismas.

 

 

 

Digitalización: la revolución más lenta de la historia

«No le temo a las computadoras. Temo su ausencia» – Isaac Asimov

En algunos países será mejor que aquí, pero estoy convencido de que las oportunidades de digitalizar más, mucho más, son casi infinitas.

La preparación para los controles médicos de rutina son una prueba de ello. Impresión de copias de documento de identidad, copia impresa de orden médica (escrita a mano), copia impresa del informe médico y copia impresa de la orden de atención médica primaria. En otros países, sin duda, no se refiere a un control médico de rutina, sino a la apertura de una cuenta de ahorros, a la revisión mecánica del carro, al pedido en un restaurant o el trámite funerario.

Toneladas de papel, horas, sudor y lágrimas han sido dispuestos para ser incinerados por la lentitud catastrófica de la revolución digital. No puedo afirmar, de ninguna forma, que la digitalización no existe. Sin embargo, desde hace casi 100 años se habla de la automatización y su impacto sobre la vida cotidiana. Si examinamos en detalle la transformación digital de nuestras rutinas, vemos una incómoda inclinación de la digitalización por lo banal, con espasmos de trascendencia (la oscilación del aprendizaje automático se mueve entre Shazam y los estudios médicos de Kaggle, por ejemplo).

No es desdeñable pensar, en una tonalidad de Black Mirror, que es razonable temer una creciente automatización de la vida y una digitalización de los valores.  En otras palabras, una exarcebación de los aspectos más oscuros de la humanidad al incrementarse exponencialmente mediante la interconexión, automatización y potenciación, en general, que brindan las tecnologías de la información y las comunicaciones. Sin embargo, la lentitud de la digitalización con sentido espanta. Potenciar la inteligencia colectiva, la eliminación de las burocracias, la colaboración internacional, la creación de nuevas experiencias  y formas de producción, son, en definitiva, aún demasiado limitadas, en comparación con el horizonte que promete una humanidad soportada por una base tecnológica más integrada y madura.

¿Peligros? Casi infinitos ¿Oportunidades? Una civilización que apenas podemos soñar, pero que es urgente empezar a planificar e implementar.

¿Para qué sirve el Design Thinking?

Desde hace más de cuatro años que tuve mi primer contacto con la tendencia del Design Thinking, a través de la investigación que estaba desarrollando acerca de la innovación empresarial y el emprendimiento. Debo confesar que, para aquel momento, no logré comprender lo suficiente la tendencia para distinguir la moda de lo aplicado.

Durante el año pasado tuve nuevas oportunidades de retomar la investigación y la puesta en práctica de la metodología, tanto en actividades formativas como en la gestión de proyectos. En resumen, el Design Thinking es una metodología de trabajo para repensar una propuesta de valor con base en la empatía con el cliente y un proceso exploratorio, iterativo, de ensayo y error, en el cual se desarrolla una solución para el cliente con base en un diálogo constructivo.

En principio, el Design Thinking tiene el propósito de desarrollar soluciones para el cliente mediante la conexión con su experiencia. En este sentido, es útil para rediseñar soluciones para todo tipo de clientes, externos y/o internos, con marcos de complejidad alto o medio, que pueden implicar la reformulación completa de un negocio o la redefinición de aspectos clave. A continuación, algunos ejemplos:

1. (Re) Formulación de un negocio: la famosa metodología «canvas» para la generación  de modelos de negocio de Alex Osterwalder consiste en la aplicación de Design Thinking para la creación y/o re-formulación de una empresa. Mediante esta aplicación es más sencillo visualizar los aspectos clave de un modelo de negocio que están involucrados en el desarrollo y entrega de la propuesta de valor a un segmento de clientes, de acuerdo a sus pensamientos, deseos, temores y aspiraciones.
2. Desarrollo de productos: el enfoque en la experiencia del cliente hace que el Design Thinking sea muy potente para el desarrollo de productos. Para ver casos aplicados puede tenerse como referencia la entrevista con Indra Nooyi de PepsiCo o los casos presentados por IDEO, la firma pionera en la aplicación de esta metodología, hace más de 20 años.
3. Rediseño de procesos de negocio: no es extraño que un proceso se vuelva burocrático y que con el paso del tiempo se desconozcan las razones detrás de los requerimientos, recaudos y el orden de los pasos a seguir. El Design Thinking contribuye a repensar los procesos con base en la experiencia del cliente. En procesos altamente regulados es muy común olvidar a quién debe agregarse valor, pero cómo han demostrado las nuevas tendencias de banca en línea, nunca es imposible mejorar la experiencia, por más regulado que esté el proceso.

En su conjunto, no es difícil de intuir, que el Design Thinking promueve la innovación y se ha convertido en una práctica extendida para mejorar la capacidad de las organizaciones para repensar(se) y mejorar su capacidad de respuesta. Para aprender más acerca de Design Thinking, recomiendo ver el programa de Coursera, Design Thinking para la Innovación, recientemente actualizado y relanzado. También es de gran utilidad el portal Design Thinking en español, pues clasifica técnicas aplicadas por cada fase de la metodología, desde la empatía hasta las pruebas del «producto».

Si estás en Caracas los próximos 13 y 14 de julio y quieres saber más acerca de cómo aplicar el design thinking estaré facilitando un taller abierto al público acerca de innovación y gestión de conocimiento donde aplicaremos algunas técnicas de Design Thinking para innovar. Si estás interesado, puedes ver más información aquí: Taller de Innovación y Gestión de Conocimiento (CIAP-HENKA).

Ni sobrevivientes, ni héroes: volver al trabajo después del cáncer

«La acción sería un lujo innecesario, una caprichosa interferencia en las leyes generales de la conducta, si los hombres fueran de manera interminable repeticiones reproducibles del mismo modelo, cuya naturaleza o esencia fuera la misma para todos y tan predecible como la naturaleza o esencia de cualquier otra cosa»

Hanna Arendt. La Condición Humana

Hay tendencias que intentan hacer ver a los supervivientes de cáncer como héroes. Sin embargo, muchos de los que vivimos después del cáncer nos negamos siquiera a aceptar la etiqueta de sobreviviente. Si te apuntan con una pistola en la frente y aceptas que te quiten la cartera, nadie aplaudirá tu heroísmo. Si un alud de lodo destruye tu hogar y pierdes una pierna para salvarte del desastre, probablemente te traten como una víctima y no como a un héroe. ¿Comparaciones odiosas?

El deseo de vivir puede hacernos aceptar suplicios terriblemente dolorosos y mutilaciones traumáticas. Hay héroes que han sobrevivido al cáncer, pero no es por su enfermedad, ni por los sufrimientos que padecieron, sino por los valores que defendieron y los logros que obtuvieron en el camino. Como todos los héroes, con o sin cáncer.

Existe una terrible hipocresía al respecto, visible a través de todos los medios. A pesar de que masajeamos nuestro ego alrededor de nuestra compasión por quienes sufren y vanagloriamos a los sobrevivientes de la terrible enfermedad, la realidad es que en el fondo sólo tenemos miedo y muchas ganas de omitir el tema. Un estudio reciente evidencia nuestra terrible banalidad a la hora de organizar las condiciones de trabajo, los procesos que diseñamos para que las personas formen parte de la fuerza laboral y puedan desarrollar una carrera profesional. En proporciones, la probabilidad de estar desempleado después de sobrevivir al cáncer es el doble de la de una persona que no lo ha sufrido. Evidentemente, no es igual para todos los tipos de cáncer. Los que sufren más son aquellos que sobreviven tumores gastrointestinales, en el aparato reproductivo femenino y cáncer de mama, donde las probabilidades de quedar desempleado son más del triple en comparación con una persona que no ha sufrido cáncer.

Me atrevo a especular con las siguientes preguntas para obligarme a reflexionar. ¿No queremos trabajar con una persona que no puede ir al baño igual que nosotros? ¿Nos da vergüenza o miedo lo que sentimos cuando estamos al lado de una persona que sufrió una mutilación visible en su cuerpo? ¿Qué tan superficiales podemos llegar a ser y qué tan vacías pueden ser nuestras promesas de enfocarnos en los resultados, el desempeño y las competencias de las personas, cuando alguien tiene un cuerpo muy diferente al nuestro y/o necesita tener hábitos completamente distintos? ¿Es realmente imposible, o apenas muy difícil, ajustar el horario de un puesto de trabajo o adecuar una oficina para poder contratar a alguien que debe asistir a terapia con frecuencia o ha sufrido alguna mutilación? ¿Estamos preparados, o al menos dispuestos, a trabajar con alguien que sufrió una experiencia traumática? ¿Qué nos hace pensar que alguien que no ha sufrido cáncer trabajará por más tiempo o mejor que alguien que sí lo sufrió?

Quizás son demasiadas preguntas y no todas puedo responderlas como considero que sería correcto. Ni siquiera todas las preguntas se restringen a personas que han sobrevivido al cáncer. Sin duda, mi experiencia personal con la enfermedad es de las más gratas y sencillas que puede vivir una persona y la categoría de sobreviviente, me parece tan amplia como absurda.

Si de algo sirve haber pasado por ello, aparte de agradecer y valorar aún más la vida y todo lo que significa, también me ha permitido tener una perspectiva del tema, libre de edulcorantes. Por eso aprovecho para expresar mi opinión abiertamente y afirmar que me parece justo que los millones de personas que son diferentes por alguna razón, que desean trabajar y tienen las competencias para hacer un buen trabajo puedan hacerlo. Podemos cambiar las oficinas para que sean más agradables y mejoren la productividad. Nos encanta promover horarios flexibles, dinamizar los enfoques de recursos humanos y cuestionar la efectividad de los enfoques tradicionales. Nuestra imaginación y empeño han permitido que las terribles condiciones que describían Marx y Engels en las fábricas inglesas sean ahora reprochables, en lugar del status quo. En cambio, ahora se aspira a que las empresas puedan tener oficinas como las de Google, SAS o Facebook. Nos complacemos al imaginar oficinas abiertas, divertidas, colaborativas y diversas.

Pero… ¿estamos dispuestos a emprender los cambios más importantes por las razones correctas aunque nos dé miedo y no ganemos nada de dinero por ello?

Eso sería heroico.

Nota:

Agradezco a mi familia por haberme apoyado y mantener la serenidad ante un diagnóstico tan aterrador. También quiero agradecer a Henka Consulting y a su directiva por permitirme ser diferente y continuar acompañándoles, a pesar de las dificultades.

Debo decir que ya ha pasado más de un año desde que recibí el diagnóstico y superé exitosamente la enfermedad, mediante una intervención muy sencilla. No me había atrevido hasta ahora a hacerlo público, por los estigmas que implica y porque no tenía ganas de dar explicaciones. Aunque ninguna de las dos últimas condiciones ha cambiado, a veces nos hace falta decir cosas, independientemente de su conveniencia.

Equipos competentes, organizaciones competitivas

«La única ventaja competitiva sostenible en el tiempo es la habilidad de la organización para aprender más rápido que sus competidores» – Peter Senge

Se ha hablado suficiente acerca de la importancia de la educación para el desarrollo de los países. Las tendencias más recientes en materia de innovación, así como de estrategia competitiva hacen énfasis en este punto. La conclusión es contundente: si los países desean competir en un mercado globalizado, deben mejorar sus sistemas educativos y cambiar radicalmente su enfoque. Sin embargo, la realidad es que en el contexto de la globalización, poco pueden hacer los esfuerzos aislados de políticas públicas implementadas por organismos presos de sus burocracias.

Para las organizaciones, esto tiene implicaciones claras pues su grado de corresponsabilidad sobre el desarrollo del conocimiento es cada vez más alto, así como el nivel de dependencia que tienen de las competencias y potencialidades que tienen las personas cuando ingresan al mercado laboral.

Por definición, el sistema educativo no está diseñado para formar profesionales y técnicos competentes, con valores sólidos y aspiraciones claras, dado que los contenidos impartidos y las actividades didácticas ofrecidas son producto más de la tradición, que de un esfuerzo planificado. En algunas industrias, se están empezando a dar casos cada vez más impactantes de autodidactas capaces de superar a ingenieros y técnicos experimentados en campos como la robótica y la programación. Sin embargo, estos casos excepcionales conocen el éxito como emprendedores y difícilmente son reclutados, ni mucho menos seleccionados por las organizaciones, enmarcadas en procesos de gestión humana convencionales.

Bien podríamos quejarnos y culpar a nuestros gobiernos, los modelos educativos obsoletos o acusar a las instituciones educativas por retrógradas o demasiado conservadoras. Sin embargo, nuestro propósito debe apuntar a contribuir en las soluciones que cierren la brecha, con el interés en mantener las organizaciones competitivas y, a su vez, involucrarnos directamente en los asuntos humanos que nos corresponden.

Los cambios necesarios ya están ocurriendo

Diferentes universidades del mundo han tomado la iniciativa de publicar cada vez más contenidos y hacer más accesibles actividades educativas a distancia, completamente gratuitas. Son los casos de Coursera y EdX, junto con el notable caso de Khan Academy como emprendimiento independiente. Por su parte, la educación en línea ha dejado de ser una plataforma de interés social para mejorar los niveles de inclusión, para transformarse en un negocio de miles de millones de dólares al año. Algunos ejemplos son Open English y Teachlr en Latinoamérica, así como las conocidas plataformas Udemy y Lynda.com, a nivel internacional.

Conformando equipos competentes

Sería irresponsable afirmar que el sistema educativo no permite fortalecer competencias. El problema es que no es algo necesariamente planificado, producto de un diseño instruccional específico. Hasta cierto punto, las competencias adquiridas en la educación formal son casi accidentales. La persistencia, la asistencia y puntualidad, así como el respeto a la autoridad son esfuerzos institucionales de los sistemas educativos legados durante los últimos 2 a 3 siglos. Sin embargo, ninguno de estos puntos aparecen reflejados en los diseños curriculares actuales, ni mucho menos predominan la formación en valores como la solidaridad o la sensibilidad ambiental, el liderazgo e influencia, así como la capacidad de resolución de problemas complejos y la creatividad.

En este contexto, la selección de personal es una herramienta clave para conformar equipos competentes pero, a su vez, es cada vez más compleja. Para poder ser efectiva, está de más decir, la estrategia de reclutamiento y selección debe estar diseñada en conjunto con la estrategia de capacitación y desarrollo de la empresa. Es un secreto a voces, que los costos de un sistema de reclutamiento y selección ineficiente es mucho mayor que el de una estrategia de capacitación y desarrollo apenas adecuada. Por eso, el énfasis en los perfiles cada vez se enfocan más en las fortalezas y potencialidades de las personas que en los conocimientos ya previamente adquiridos. Es decir, el foco en la selección cada vez es mayor en cuanto a competencias y menos en cuanto a credenciales o experiencia. Por eso, al pensar en equipos competentes que apalanquen la competitividad de la organización, es indispensable considerar las acciones de capacitación y desarrollo que acelerarán el logro de los objetivos de la organización y ofrecerán oportunidades de crecimiento profesional y bienestar al talento de la organización.

Competencias y competitividad

Mientras algunas empresas se mantienen atadas a la tradición y al status quo, sus competidores apuestan por hacer la diferencia, atraer a los mejores técnicos y profesionales, así como desarrollar las potencialidades de sus equipos. Cuando hay empresas que no desean trascender los cronogramas anuales de entrenamiento, hay otras que se arriesgan a desarrollar universidades corporativas, invertir en gestión de conocimiento, implementar robustos procesos de detección de necesidades de aprendizaje, promover la innovación y desarrollar alianzas novedosas con universidades, centros de investigación e incluso, con sus competidores.

Cada uno de los esfuerzos que se hacen, donde se requieren o involucran las destrezas humanas para el aprendizaje, se da un paso hacia el futuro de las organizaciones. Un futuro que aún desconocemos, pero que podemos imaginar. Es un futuro donde la empresa convencional será un recuerdo del pasado, tal como ahora lo son las textileras británicas, las fábricas fordistas de vehículos y los primeros pozos de extracción de petróleo.

Es una decisión de los Directivos actuales definir cómo quieren hacer historia: si como pieza de museo, o como los pioneros de la empresa del futuro.

Gerencia: una responsabilidad de todos

«Creo firmemente que sólo podemos tener trabajadores más felices cuando todos se sientan responsables por la gerencia y aprendan a gestionar el sistema en lugar de gestionarse los unos a los otros» – Jurgen Appelo

Cuando era mucho más joven y empezaba a trabajar profesionalmente, no lograba entender con claridad la responsabilidad de un gerente. Ciertamente, mis padres lograron con mucho esfuerzo ocupar esta posición en sus carreras, dedicados durante décadas a su oficio, con una disciplina admirable. Actualmente, el mundo del trabajo ha cambiado globalmente y es muy difícil decir que dentro de las aspiraciones de nuestra generación esté salir jubilados por las instituciones o empresas donde trabajamos. En realidad, el panorama de las carreras profesionales y los oficios se han transformado tanto que ya es una necesidad y una aspiración, cierto nivel de emprendimiento – bien sea interno o externo – para cualquier profesional ambicioso en la actualidad. La permanencia de una persona en una empresa es una variable que pierde cada vez más relevancia, en un entorno económico, político y social donde las empresas pueden desaparecer de un día para otro y los profesionales están cada vez más ansiosos por alcanzar su propósito en la vida y que su oficio esté alineado armónicamente con éste.

Por eso, recuerdo como con cierta ingenuidad, antes de ocupar un puesto gerencial, veía la gerencia como algo muy diferente a lo que es en realidad. Por eso agradezco por todos los excelentes gerentes con los que he compartido y, sobretodo, por aquellos que fueron muy deficientes, ya que me enseñaron quién quería ser y qué fallas debía evitar. Es fascinante ver como durante la ejecución de un proyecto, aquellos errores que criticaba tanto como supervisado son tan fáciles de cometer, ahora que puedo verlo desde la posición de gerente.

En este sentido, estos «errores» suelen ser la consecuencia de una mentalidad o, en todo caso, una cultura de trabajo, que implica que las responsabilidades clave de la gerencia (planificar, organizar, controlar y dirigir) son exclusivas de los gerentes. En realidad, de manera implícita, muchas tendencias recientes de gestión como las prácticas para la gestión del tiempo, la gestión de la energía, los equipos de alto desempeño, el empoderamiento, las estructuras horizontales e incluso herramientas como el coaching, la oratoria, la gestión de proyectos y de calidad, que solían ser temas supervisorios, cada vez se ven más diluidos dentro de las actividades y responsabilidades, a todos los niveles de la organización.

En resumen, la gerencia es responsabilidad de todos, de la siguiente forma:

1. Planificar: la definición de objetivos difícilmente puede ser efectiva si no está vinculada con la realidad de la operación y, por ende, con la experiencia, aspiraciones, conocimiento y motivaciones de quién ejecuta. De la misma forma, la responsabilidad de planificación de un gerente, puede incluir un cronograma general de actividades, hitos destacados y responsables clave, pero cada quién es responsable de cumplir con las tareas diarias, la puntualidad con la que las ejecuta y la calidad de su trabajo.

2. Organizar: establecer roles y responsabilidades dentro de los equipos es un aspecto clave de la gerencia. Ponerlos en funcionamiento, en definitiva, es una responsabilidad compartida dentro de la empresa. Sin personas que le den vida a los roles, que fomenten la fluidez de los procesos, es imposible que se logren los resultados, aunque los organigramas, flujogramas y las definiciones de los cargos sean perfectos y el gerente esté completamente claro al respecto.

3. Controlar: los más rebeldes dentro de nosotros conocemos la incómoda sensación al recibir un correo pidiendo rendimiento de cuentas, avance o la solicitud de alguien de estar informado acerca del estatus de nuestro trabajo. Sin embargo, el control es indispensable para mitigar riesgos y solicitar apoyo oportunamente. Cada persona dentro de una empresa debe llevar el control de sus actividades, no hacerlo nos lleva al desorden y legitima estilos gerenciales extremadamente hostiles y autoritarios.

4. Dirigir: la práctica gerencial mejor vista y asociada al estatus y al poder, suele ser la más asociada con el gerente como persona. Sin embargo, como gerente no es extraño que se me pida aprobar determinadas actividades, se me exija cumplir con tiempos específicos o que acompañe a un profesional poco experimentado para darle un poco de confianza. Nada de esto implica pérdida de autoridad o de poder, simplemente aceptar que la dirección no es determinada por una persona, sino por los objetivos de un proceso dentro de una organización y regida por valores y principios, tanto personales, como compartidos.

En conclusión, si pudiera hablar con mi «yo» más joven del pasado, le recomendaría criticar menos, asumir mayor responsabilidad y, sobretodo, practicar la gerencia diariamente. Como dice Appelo, la gerencia es demasiado importante para dejársela solamente a los gerentes.